Davide Guglielminotti, Business Coach per i Team Leader HR, Finance, Operations e Sales di O&O Forwarding S.r.l.
“Un’azienda cresce quando crescono le persone al suo interno.”
Cosa succede quando una PMI del settore spedizioni internazionali nata nel 2021, operante in un contesto in evoluzione e forte accelerazione, con un team cresciuto da 10 a 40 collaboratori in 3 anni, incontra un Data Driven Business Coach? È successo nel 2025 quando O&O Forwarding S.r.l. si è rivolta a me per impostare un percorso di Team Coaching per i suoi Team Leader a capo delle funzioni strategiche. L’azienda è cresciuta rapidamente, fino a raggiungere i 30 milioni di euro di fatturato nel 2024 e con la crescita sono arrivate anche le sfide. In questo contesto, l’amministratore delegato ha colto tempestivamente un’esigenza chiave: rafforzare la collaborazione tra i reparti per sostenere la crescita e affrontare un mercato sempre più competitivo.
Da qui nasce il percorso di Data Driven Team Coaching che ho creato per loro, con l’obiettivo di potenziare le soft skills, aumentare l’allineamento strategico e sviluppare una leadership collaborativa trasversale.
La sfida: raggiungere una coesione organizzativa.
“La forza di un’organizzazione sta nella strategia, così come nella sua capacità di agire come un solo corpo.”
Il settore delle spedizioni è segnato da margini sfidanti, volatilità e forte competizione, dunque, la sfida è sia esterna che interna: si è rivelato necessario lavorare sul potenziamento di una cultura di collaborazione che unisse i reparti Operations, Sales, Finance and HR. L’obiettivo, quindi, era creare sinergie, migliorare i flussi operativi e offrire al cliente un servizio sempre più rapido, efficiente e conveniente.
Nel percorso che ho strutturato per l’azienda, ho coinvolto tutti i responsabili di funzione, lavorando su comunicazione assertiva, ascolto attivo, leadership orizzontale e problem solving condiviso.
Il percorso è caratterizzato dal mio approccio Data Driven, attraverso la creazione di una dashboard condivisa che ci ha permesso di:
- definire obiettivi concreti e KPI chiari
- individuare azioni specifiche da compiere
- monitorare lo stato di avanzamento e i risultati raggiunti.
Abbiamo stabilito insieme le priorità su cui concentrarci e in particolare è emersa la necessità di migliorare sia l’efficienza operativa che la comunicazione interna. Per farlo abbiamo individuato le aree di lavoro specifiche:
- gestione efficiente delle quotazioni attraverso il sistema informatico per ottimizzare i flussi d’informazione e i tempi di gestione.
- riduzione degli errori di fatturazione (e conseguenti re-work) per mancanza di passaggio di informazioni tra reparti.
- riduzione delle note di credito emesse a causa di errori dovuti a interazione inefficace tra reparto Sales e Operations.
- pagamenti fornitori entro 7 giorni lavorativi per mantenere una buona reputazione aziendale.
- incontri trimestrali tra Team Leader per condividere problematiche, identificare soluzioni, migliorare la collaborazione e rafforzare il senso di appartenenza.
Per ciascuna area di lavoro abbiamo anche individuato i KPI da monitorare per misurare i progressi e apportare i correttivi necessari:
- % quotazioni gestite attraverso il sistema gestionale (target 100%)
- % fatture emesse senza re-work (target 99%)
- % note di credito emesse (target 2% vs. fatture emesse)
- % pagamenti fatture fornitori gestiti entro 7gg lavorativi (target 90%)
- Numero meeting tra Team leader (target 1 a trimestre)
Allenare le soft skills per rafforzare la squadra.
“Le competenze tecniche fanno fare il lavoro. Le soft skills fanno funzionare il team.”
Durante le sessioni, oltre alle azioni operative, si è lavorato sulle competenze trasversali relative alla comunicazione efficace, alla gestione dei conflitti, alla leadership collaborativa. Abbiamo stimolato la flessibilità e l’adattamento di ciascuno, nonché la fiducia reciproca.
Ogni incontro ha previsto momenti di follow-up sui KPI e spazi per affrontare resistenze o colli di bottiglia, accortezze che hanno reso il percorso concreto e anche umano.
Come spesso accade, i principali ostacoli non sono stati tecnici, bensì culturali: una certa resistenza all’uso di KPI e dashboard, una visione ristretta “a silos” focalizzata solo sul proprio reparto. Per superarli si è lavorato su due fronti che hanno contribuito a rendere tangibile l’impatto della collaborazione e ha aperto la strada a un vero cambiamento culturale:
- allenamento alla misurazione oggettiva e dimostrazione concreta dei benefici
- allargamento della visione individuale, dimostrando come ogni KPI fosse interconnesso con il lavoro degli altri
I primi risultati: quando la collaborazione si misura.
“Il cambiamento inizia quando si smette di proteggere il proprio recinto.”
Grazie al lavoro congiunto e all’utilizzo sistematico della dashboard, si sono registrati ben presto alcuni miglioramenti. Tra questi:
- gestione delle quotazioni via gestionale in netto aumento con un efficienza stimata in 100 ore/anno tra i team coinvolti, pari a un valore economico stimato di 33.000 €
- note di credito emesse attualmente pari al 5% (contro un target del 2%), dato che ha reso necessario prevedere alcune azioni correttive
- meeting trimestrali tra team leader schedulati e già attivi
- migliorata comunicazione tra reparti e maggiore comprensione reciproca delle difficoltà operative
Il team sta lavorando anche sulla riduzione degli errori in fase di fatturazione e sul miglioramento dei tempi di pagamento dei fornitori e si attendono i primi effetti positivi a partire da settembre 2025.
Il percorso si concluderà a novembre 2025, tuttavia ha già dimostrato un’evoluzione importante nel modo in cui i manager collaborano e guidano. Le competenze si stanno consolidando, gli strumenti sono stati messi a sistema e la cultura della responsabilità condivisa sta crescendo.
I Team Leader ora parlano la stessa lingua: quella della collaborazione orientata a obiettivi e risultati comuni.
Vuoi migliorare la collaborazione interna del tuo team e far crescere le performance?
